房地产企业全面预算管理的探讨—论文

1.推行全面预算管理可以提高房产企业控制水平，增强自身抗风险能力。房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。

2.推行全面预算管理可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平。对于集团性房地产企业而言，全面预算管理贯穿于集团及下属子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。通过全面预算管理，实现股东对经营者的有效制约，最终实现集团公司对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理。

二、当前房地产企业全面预算管理工作中存在的问题与不足

1.预算管理与企业战略管理缺乏有机结合。缺失企业战略环境下的预算管理,企业管理层只会重视短期活动而忽视长期目标,造成短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预期效果。由于房地产行业缺乏规范的预算标准,因而许多房地产企业通常是单项预算,结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持,预算与集团公司的战略缺乏联系。

2.预算管理制度不完善。目前,许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的,上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因,这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系,以至于企业缺乏整体规划,无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督,预算管理的作用得不到充分发挥。

3.对于预算管理工作没有一个全面的认识，尚未真正实现全员参与。毫无疑问,全面预算是财务收支预算的发展,但不能据此就认为预算只是一种财务行为,由财务部门负责预算的制定和控制就可以了,甚至把预算理解为仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实,全面预算是企业全员的行为,在房地产行业尤其如此,它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关,是所有相关管理的集中体现。

4.预算执行乏力，没有发挥应有的功效。我国大多数房产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，往往不设预算管理组织机构，将预算的编制和执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，这使得企业发生支出时往往使财务部门和其他职能部门产生矛盾，造成互相扯皮，而预算由于与业务部门的脱节而无法为决策层提供科学合理的决策依据，最后导致预算管理形同虚设。

5.对于预算的考评流于形式，缺乏有效的监管。我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。如前所述，会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。

三、强化房地产企业全面预算管理的切实对策

1.预算管理与企业战略紧密结合,使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映,是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来体现和发展房地产企业战略方针,利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此,房地产企业在实施预算管理之前,应该进行市场调研和企业资源分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,这样可以使企业各期的预算前后衔接起来,从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。

2.完善全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题,应该有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障。制定全面预算管理制度,主要包括:明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算,实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点,建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系,作为预算项目成本、费用依据,指导项目的预算工作,并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。

3.对于预算管理要给予足够的重视，全员参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门,涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节,因此,房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力,而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下,各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况,分工编制预算,具体是:营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算,并担负最后的汇总、分析任务。

4.加强预算的执行力度，切实发挥预算的管控作用。预算的编制只是全面预算管理的起点，要使预算管理达到既定的目标，真正重要的是后边的执行部分。那么，在企业中如何增加预算管理的执行力呢？首先，要让领导层重视，提高预算的约束力，同时以身作则，在经营活动的过程中严格按预算执行，给实施全面预算管理树立权威。其次，要将预算层层分解，落实到具体的科室，甚至落实到具体的责任人，建立严格的授权审批制度，“谁签字，谁负责”，把权力和责任统一起来。财务部门需严格审查授权范围，对传递到财务部门的每张付款凭证，相关责任人员的签字齐全以后，方可受理。如果出现预算外支出，必须启动更加严格的审批流程，除相关责任人员签字外，还需更高级别的相关领导签字，并附预算外支出原因以及对相关部门预算的影响程度。

5.加大预算的监管考核力度。只有引入预算考核机制，将奖惩措施与预算的完成程度充分联系起来，才能真正实现企业的预算管理。对房地产行业而言，应根据职能部门确立考核指标，销售部门主要考核的是销售收入及回款率完成情况；工程部门主要是成本是否超预算及建设进度是否按预算进行；管理部门则是费用支出是否在预算的控制范围之内等等。但实际考核时却不能仅考虑这些静态指标，还要考虑到非财务业绩考评指标，如顾客满意度、作业标准、创新能力、成长性等。只有建立了科学的预算考核体系，才能激发员工完成预算的积极性，使全面预算管理真正落到实处，成为企业成长的有效手段。

综上所述,房地产企业的全面预算管理是一个系统工程,是房地产企业治理的重要组成内容,是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点,形成适合本企业的全面预算管理制度,真正达到实现企业发展战略目标,整合企业资源,提高经济效益的目的。

参考文献：

[1]李文斌.我国企业全面预算管理中存在的问题.合作经济与科技.2008(10).

[2]威廉·拉利.预算管理手册.王斌等译.北京:人民邮电出版社.2007.

[3]卢锦龙.试论述房地产开发公司的预算编制与控制.现代经济信息.2009(14).